Agilité, voilà un mot qu'on entend beaucoup. Un grand nombre d'entreprises se targue de travailler "en mode agile" mais qu'en est-il réellement ? Et d'ailleurs en quoi consiste ce concept ?
Revenons d'abord au fondement de ce concept
Les méthodes agiles ont été créées initialement dans le cadre de projets de développement web et informatique afin de palier un constat préoccupant : 65% des projets IT développés "en cycle en V" (méthode traditionnelle) finissaient à la poubelle.
Les méthodes étaient déjà utilisées dans les années 70 et 80 par des entreprises japonaises dans le secteur automobile telles que Toyota ou Honda. Les japonais ont été précurseurs, notamment avec la méthode Lean Management qui visait à organiser le travail en s’affranchissant de tout ce qui pouvait nuire à l’efficacité et la qualité de l’entreprise. Puis les méthodes inspirées du Lean ont évolué et se sont enrichies au point de devenir un manifeste comportant plusieurs méthodes, nées de constats similaires, mais destinées à différentes typologies d’organisation.
Le “Manifeste Agile” a formalisé en 2001 les principes de ces méthodes qui comprennent la collaboration, l’autonomie et des équipes pluridisciplinaires. On parle même de Culture Agile pour évoquer l’ensemble de valeurs et principes réunis dans ce manifeste qui cadre et uniformise ce courant de pensées. Il y a différentes méthodes agiles « classiques » : Lean, Scrum (ce qui veut dire mêlée en anglais, comme au rugby), Kanban (qui en japonais veut dire « étiquette » et qui s’utilise à l’origine pour catégoriser les étapes d’un flux logistique), Extreme programming ressemblant à Scrum mais avec un format dédié à des équipes réduites ayant des besoins très volatiles, Design sprint et bien d’autres encore.
Les méthodes agiles s’opposent à l’approche “traditionnelle” de la gestion de projet qui consiste souvent en une expression détaillée et validée des besoins du client avant la réalisation. Dans la gestion de projet traditionnelle, le cahier des charges passe de main en main et on observe dans la plupart des cas une perte de la demande originelle. Tout naturellement, chacun, expert dans son domaine approfondit un point précis de la demande sans tenir compte du travail fait pour le point précédent. Le chef de projet « attitré » du projet est présent au début et à la fin, ainsi que dans les réunions encadrantes auprès du client, mais jamais dans les phases de construction.
L’expérience est déterminante
L’objectif des méthodes Agiles est d’assouplir la gestion de projet en optimisant les avancées pendant la vie du projet. Cela permet de ne pas perdre de vue le besoin du client qui peut être changeant. Il ne s’agit plus de revenir en arrière sur ce qui déjà fait mais bien de modifier l’approche sur ce qui va être fait. La créativité à l’adaptation des équipes comme du client sont au cœur de l’avancement du projet.
Chaque méthode est illustrée par des « cérémonies » (c’est d’ailleurs souvent cet ensemble de cérémonies qui est établi comme cœur de ces méthodes) qui rythment la vie de l’équipe et les développements, ce qui permet à chacun de savoir où en est et aussi permettre de faire des démonstrations au client. Chaque étape est validée avant d’établir de nouveaux objectifs. Ces derniers sont listés en fonction des observations sur le déroulement. L’équipe ajoute des modifications ou supprime des fonctionnalités inutiles si nécessaire au cours du projet. Rien n'est figé, l'équipe doit être capable de se remettre sans cesse en cause et chercher à évoluer.
Prêt pour le sprint !
Le Scrum est la méthodologie la plus répandue de la méthode Agile pour la gestion de projet. La vie d'un projet Scrum est rythmée par un ensemble de réunions limitées dans le temps avec des "Sprint" qui sont les moments d'itération. Un nouveau sprint commence dès la fin du précédent. Chaque sprint a un objectif (le « Definition of Done » ou le fait d’être tous d’accord sur la définition de ce qu’on considère terminé. Cette définition est donnée pour chaque sprint par l’entièreté de l’équipe) qui est engagé par l’équipe entière et une liste de fonctionnalités à réaliser. L'équipe fait le point sur le sprint et évalue ce qui a bien fonctionné et ce qu'il faut améliorer. Chaque fin de sprint est rythmée par une "Review" : on livre la fonctionnalité sur laquelle on s’est engagée. Et une rétrospective : on parle alors du retour d’expérience du sprint, notamment sur le plan humain (ex : je trouve qu’on aurait pu mieux se coordonner sur les tests ou bien j’ai appris des nouvelles choses sur C#). Le "Scrum" se base vraiment sur l'expérience et l’implication d’individualité à l’engagement en tant qu’équipe.
L’agilité a donc toute sa place dans un contexte de transformation digitale mais implique une capacité d’adaptation importante.
Entreprises agiles ? Oui mais... non
Depuis 2010, les méthode Agiles est sont les méthodes en vogue pour gérer des projets. Aujourd'hui, elles ne sont plus l'apanage des starts up et se développent dans un certain nombre d'entreprises. Seulement, cela ne reste encore qu'un vain mot pour beaucoup d'entre elles, à en croire des spécialistes de l'agilité avec lesquels j'ai pu collaborer. Embaucher pour aider les entreprises à être plus agiles, ils se heurtent souvent à un mur quand il s'agit de mettre en place les principes de ces méthodes portées pourtant comme un étendard au moment des embauches. "Beaucoup de gens se cachent derrière l'agilité pour tester de nouveaux modes d'organisation or l'agilité n'est pas une méthode de management mais un ensemble de méthodes de création de projets basés sur l'optimisation des ressources comme du temps. C'est avec de la stabilité qu'on peut mettre en place de nouvelles méthodes de travail et le top management doit être impliqué pour que ça marche, l'agilité sauvetage n'existe pas car ce sont les personnes et leur engagement qui font vivre les méthodes" témoigne une experte dans le domaine.
Habituées à leurs process, les directions s'agitent, font donc du sur place et peinent à se réinventer. Alors les spécialistes déchantent, les entreprises patinent.
Une perte de temps et surtout d'argent. Le budget consacré à la transformation digitale et des organisations se compte en millions et recruter un product owner, un scrum master a un coût et pas des moindres. Seulement, comment changer les process quand le top management n'y croit pas vraiment ? Ça marchait avant, pourquoi pas après entend-on souvent. L'entreprise doit d'abord faire un vrai travail en amont auprès des directions qui seront ainsi convaincues de l'intérêt de l'agilité et pas qu'en théorie.